テスト

お盆を過ぎてもまだまだ暑い日が続いていますが、この暑さの中で集中力を維持するのは、かなりの鍛錬がいりますよね(笑)。そんな中、今回はちょっとおもしろい質問が届いたので、取り上げてみることにしました。

 

質問を読んで、みなさんならどう回答するか・・・私の答えを読む前にご自分の回答をつくってみてはいかがでしょうか(^_-)-☆

 

==　質　問　==
 
質問します。例えばコンサルティングのように人に帰属する新規ビジネスを始めるにあたって、コンサルタントがいない状態で箱モノだけつくり開業することについてどう考えますか？　上司からはとりあえず仕組みだけ作り、人材は後から探せば十分と言われており、困っています。もし開業して依頼が来た場合、何もできずに悪い評判が広がるだけのような気がしています。

 

人材を探すなり、育成するなりするほうが先だと思うのですが…。上司の考え方は経営者として一般的で、私の考え方が慎重すぎるのでしょうか。石原先生のお考えをお聞かせください。よろしくお願いします。

 

==　回　答　==
 
経営的に考えて、上司の方の言うことは一概に間違ってはいません。また、あなたの考えも正しいのですが、どちらの言い分を重視したら良いかというと、この場合は上司の考え方に軍配が上がると思います。理由は、顧客と雇用ではどちらが動かしやすいか、変化させやすいかということですね。

==　解　説　==
 
今回私が書いた「三人称」本のまさに見本となるような質問ですが、上司とあなたの問題解決にあたっての人称の高さ（＝見ている広さ×時間軸）が違うということですね。

 

回答に書いたように、意見としてはどちらも正しい（あなたの考えも正しい）のですが、経営のリスクを考えた時に、人を雇用してしまうとその時点から費用が発生してしまうというリスクがあります。・・・これは、売れそうだからと営業を雇ったら、契約そのものがキャンセルになってしまう・・・などということも含みます。

 

また、進めているプロジェクトそのものを止めるということも、可能性としては無くは無いので、焦って人の手配をするということにはかなりリスクがあると思います。

 

なので、上司は売上げが確定してから人の手配をした方が良いと思っていると思いますが、その背景には、もちろん、人の手配も大事とは思っているが、顧客の方は最悪雇用が間に合わなかったら待ってもらえるとか、顧客を探すよりも、人を採用する方が楽だろうという算段があって判断しているということです。

 

これは、現状で、どちらが簡単に動くか、あるいは決めてしまったら動かせないかで考えて判断していると思います。そういう意味では、あなたの上司の判断は、良く分かる判断と言えると思います。

 

そんなことを言って「人の育成はどうするのか？」とか「信用の問題は？」と、いろいろ疑問を持つと思いますが、その辺の対応も「今回は半額で対応します」とか「タダでやります」というように、結構“動かせる”と考えていると思います。

 

もちろん、これは今のように雇用が簡単に決まりやすい時代背景の元での判断ですから、動かしやすいのが雇用ということで、こんな判断をしていると思います。

 

時代が雇用がほとんど激戦となってる状況であれば、この上司の方はきっと雇用を重視して良い人がいたら即採用となると思いますので、それも参考にしておいてくださいね。 
 

いかがでしょうか？　あなたはどうお考えになりますか(^^♪ 私の発行する週刊メールマガジン『社長、「小さい会社」のままじゃダメなんです！』（購読無料）では、毎週メルマガ読者のみなさんからの質問にこんな感じでお答えしています。 
 
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そろそろ夏休みに入る方も多いと思いますので、今回は夏の課題図書として(笑)、６月に出た私の新刊の“読み方”を、あらためてご指南したいと思います。

先日、読者の方から、こんなメールをいただきました(*^_^*)
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“ワクワクよりも、ゾクゾクが勝って背筋が寒くなるビジネス書”
お世話になっています。昨日は、久しぶりに『高収益トップ３％倶楽部』に参加させていただき、朝になっても興奮冷めやらぬで、イキイキと仕事に臨めそうです。講演、ありがとうございました。
『すべてが見えてくる飛躍の法則 ビジネスは、〈三人称〉で考える。』の読後の感想を述べさせていただきます。表現下手で、上から目線的表記になるかもしれないので、ご容赦ください。
率直にこの内容はヤバいです。ライバルには絶対知られたくない。そこそこの資本力があって、この本に書いてある通り実践されてしまうと、突き抜ける会社が続出すること間違いなし・・・・・。
衰退産業の中で生き残った者勝ちを狙っているウチの会社としてはあんまり突き抜ける会社が出て欲しくない（ものすごーく一人称的＞考え方なのですが・・・）。英訳本なんか出た日には、発狂しそうです。世界にとっては良いことなんでしょうが・・・。ワクワクよりも、ゾクゾクが勝って背筋が寒くなるビジネス書というのは初めてで、ショッキングな内容満載でした。
ただ、暗くなっているわけではなくて、「人称」は、是非、社内に広げたい（昨日のセミナーの後で、早速、「それ人称低いねー」とか会話しちゃいました(笑)）。その辺は、少し、工夫が必要ですが、まずは、何回か本を読みながら自分自身で実験と実践を繰り返して身につけていこうと思います。
また、具体的に成功事例が出来たら、報告させていただきます。石原先生、素敵な本を執筆・出版いただき、誠にありがとうございました！
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ちなみに、この方のメールにある『高収益トップ３％倶楽部』の勉強会の様子は、ダイジェスト版でサイトからご覧いただけるので、合わせて参考にしていただければと思います。
 
私はよくコンサルの場面で「社長、もっと引いてかんがえてみてください！」とか「その決断は、5年後、10年後も正しいと言えますか？」と言った投げかけをしますが、言葉とは意外に抽象的なものなので、人によってその解釈が違っていたのも事実でした。
 
それを何とかわかりやすく伝える方法はないかと、コンサルの現場で試行錯誤を繰り返していたのですが、ある時、認知心理学の用語である<人称>という言葉に出会い、直観的に「これだ！」と閃いたのです。
 
案の定、この<人称>という言葉を使って教え始めたところ、その成果には目を見張るものがあり、とりわけマネジメント層へは、まるで“特効薬”のように作用し始めたのです(@_@。
 
今回、この<人称>という言葉を使って、未来を見据えた判断、思考、対応をいかにして身につけたらよいのかなどを、もっともわかりやすく解説したのが本書です。そういう意味では、この本はズバリ！私、石原明の頭の中身そのものとも言えますね(*^^)v
 
まずは経営者にお読みいただき、経営陣⇒管理職⇒一般社員と、その思考を広げていただくと、やがては<人称>が社内での共通語になっていきます。そうなれた組織は最強なのです！　
 
現に、そのことに気づいた社長さんからは「社員全員分、欲しいので70冊送ってください」とか、「年末に、講演会をお願いします」などという依頼が飛び込んできたりしています。
 
オリンピックが終わってからでもいいので、ぜひ真夏の寝苦しい夜には、この本を読んで“ゾクゾク”していただければと思います。あっ、もっと眠れなくなるかもしれませんが…(笑)。そして、もしよかったら、読後の感想も教えてくださ～い@^^)/~~~

暑中お見舞い申し上げます☆　思わず外出をためらうような暑さが続いていますが、みなさんお元気でお過ごしでしょうか？　
 
こんな季節は特に、しばらく避暑に出かけられるような優雅な社長がうらやましいですよね～。それが叶うどうかは、すべて「組織化」にかかっているのです。というわけで、今回はこんな質問を取り上げてみました。参考にしていただけると、嬉しいです(*^_^*)
 
==　質　問　==
 
働く人の独立思考が強い職種、例えば、理美容関係や歯科、コンサルタントのような職種ですが、このような組織化しにくい業種を組織化するにはどうしたらいいのでしょうか？

==　回　答　==
 
経営者が自分目線でなく、働いてくれるスタッフ目線になって組織化のしくみや給与体系、社内規定などを考えることです。一般的企業の組織化についてのノウハウはほぼ当てはまらないので、通常の企業経営における組織化は参考にしない方が良いと思います。

==　解　説　==
 
こういう場合に大切なのは、働く人から見て納得する賃金体系や社内規定、そして組織運営の仕方を考えることだと思います。経営者が自分都合でしくみや給与体系を作っていたのでは、組織化は難しいと思います。
 
また、一般的な企業の組織化のノウハウはほぼ当てはまらないと思うので“一般の企業はこうだ”とか“普通はこうなっている”などと、経営者にとって都合の良い一般企業の例などを使って、スタッフを教育しようとかは絶対にしない方が良いと思います。
 
ちなみに（質問の書き方からこの方は違うと思いますが）、私の過去の経験で言うと、こういう質問をされる会社の社長さんに限って、自分（会社）に有利な給与体系や規定はそのままで組織化をしたいけどどうしたら良いかという質問をされる方が多いです。これ・・・・本当に多いんですよ～(ーー;)
 
こういう時に私は「あなたが現役バリバリで若かったとしたら、この給与や規定の組織にずっと居たいと思いますか？」とか「今のあなたの会社に魅力を感じて入れてくれって言うと思いますか？」と聞くようにしているのですが、自分はイヤだけれども、社員にはそうさせたいというような答えが返ってくる場合が多いですね(ーー;)
 
これだと、その仕事や業種が組織化に向いていないというよりも前に、そもそもその社長さんが組織化に向いていないということですが、これが分かっていないのです。
 
この回答文にドキッとした方は、そういう考えを改めないと、永遠に優秀な人が育っては辞めるという繰り返しになると思いますので、一回考えてみると良いと思います。
 
最後に参考として書きますが、経営数字や給与体系のディスクローズは絶対に必要なので、ココから変えていくことをお勧めします。 
 
 
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近年、工場見学がちょっとしたブームのようになっています。この夏休みも、子どもたちの見学を受け入れる工場が増えているようですが、その一方で、企業のオフィスや管理施設といったバックヤードを見学してもらう“大人向け”のツアーが注目を集めているようです。
 
少し前になりましたが、神奈川県鎌倉市でも、新たな観光資源創造を目指した「みんなの鎌倉遠足」事業の一環として、「大人だってのぞいてみたい！鎌倉の人気会社訪問」と題したツアーが開催され、なかなかの人気ぶりだったとか(*^_^*)



※画像はイメージです。

 
このツアーは、委託を受けたJTBが企画したようですが、鎌倉市内にある人気企業、米アウトドア用品のパタゴニア日本支社、インターネット企業のカヤック、シャツ専門店のメーカーズシャツ鎌倉の3社を巡り、同社の役員や社員が案内役を務めたといいます。
 
ちなみに、自らを“面白法人”と名乗る株式会社カヤックの柳澤大輔社長は、私のポッドキャスト『石原明の経営のヒント＋（プラス）』のゲストにお招きし、特別番組をリリースしたばかりです。とてもユニークな社長でしたので、ぜひお聴きになってみてください♪
 
ちょっと話は逸れましたが、こうした「社内見学ツアー」、自社のPRになることはもちろんですが、”顧客フォロー”にこそ向いているように感じます。特別なお客様に会社や社員を深く知ってもらう、という目的で開催するのです。顧客と楽しい関係性を構築するのに、最適だと思いませんか？　
 
もうひとつが、こうしたツアーそのものを、日本の「観光資源」にするという発想です。私の主宰する『高収益トップ３％倶楽部』の６月の東京勉強会に、「地球の歩き方」のダイヤモンド・ビッグ社、代表取締役社長 藤岡比左志氏をお招きして講演していただいたのですが、彼の発想はかなり刺激になりました(*^^)v
 
藤岡社長は、少子高齢化に向かうこれからの日本が生き残る道は「インバウンド戦略」、つまり海外から日本に人を呼ぶしかない、と明言していらっしゃいました。現在、海外から日本への観光客は約600万人だそうですが、それを2000万人規模にまで拡大できたなら、それだけで日本経済は潤うというわけです。
 
しかし、そこには大切な視点があります。これまで海外からの観光客といえば欧米人をイメージしてきましたが、これからは「アジアからの観光客が主流になる」という視点です。アジア人の興味は得てして「歴史」にはありません。つまり、奈良・京都ではニーズを満たせないのです(―_―)!!
 
アジアの人たちが興味を持っているのは、「最先端の日本」。だとしたら、工場見学や企業見学は、絶好の観光資源となるのではないでしょうか。こんなふうに発想を変えれば、景気回復の近道が見つかりそうな気がします。寝苦しい真夏の夜ではありますが、夜な夜な発想を拡げてみてくださ～い(@^^)/~~~

今週は猛暑に襲われたり、今日になって10度以上気温が下がったりと、いささか不安定な気候に体がついていかない方も多いのではないかと思いますが、世の中には「社長の不安定な性格」に泣いている社員も少なくないようです。
 
今週は、ちょっとユニークな相談が舞い込みましたので、私なりの視点で回答してみました。わが身を振り返りつつ（？）、参考にしていただけるとうれしいです(*^_^*)
 
==　質　問　==
 
現在私が勤めている会社の社長は、性格が政治家のような人で困っています。例えばある政治家のように、ドヤ顔で他の政治家さんの批判などしていますが、実は自分も同じく批判されるようなことをしていて、実際の発言と、している行動が逆なんです。
 
もちろん政治家のように利害を生む関係者だけには外面がいいので、実情を知っている社員からは、裏で「ダブルスタンダード社長」と言われてます。
 
私の今の性格から言うとこういった言動に対して「許せない！」と思うのですが、ここは発想を変えて、石原先生がセミナーで言われていた『性格を変える！』ということに着目して、そんな人もいるよね、と寛大な気持ちで受け流す方が良いのか迷っています。
 
経営者は絶対に興奮したら駄目といつも石原先生は言われているので、心の中で興奮してしまっている私は経営者に向いていないのかな？　と馬鹿正直な性格の私は、少し落ち込んで悩んでいます。
 
社長というのは、こういったダブルスタンダードの方が多いのでしょうか？　数多くの様々な社長さんと出会ってきた石原先生、回答よろしくお願い致します。

==　回　答　==
 
経営者を判断する時には、性格とは別に能力も見ないといけないと思っています。理由は必ずしも“性格＝能力”では無いからです。この方がもしすごく儲かっている会社を経営しているのであれば、その理由（＝長所）がどこにあるかということも一緒に考えてみてください。きっとこの性格を上回る何か（交渉力とか◎◎力とか・・・）を持っていると思います。
 
そこを視点にして社長を見ることが出来れば、客観的になれるので、あなたの「人称」が上がって、ムカッとしないで見本や研究材料として活かすことができるようになると思います。 

==　解　説　==
 
人（人間）をどう見るかという問題にはいろいろな答えがあります。また特に経営者というカテゴリーにある人の見方や評価については、本当にいろいろな要素が必要で、それらを総合的に考えて判断しなければなりませんから一概に言えませんが、まずは経営者として「儲かっている企業経営しているか」という観点から、その人を判断しないといけないと思っています。
 
こういう考え方の基本には、完璧な人間はそもそもこの世に存在していない・・・という理解が必要で、自分もそうですが、家族も含めて、関わっている人にはどこかで欠点や性格的に欠落している部分を持っているくらいに考えておく必要があるということです。
 
それでもそれを打ち消してしまうような長所があったら、その人は組織にとって、またあなたの周りに居ていい人＝有効な人と考えて評価しないといけないということですね・・・現実に、優秀な人はだいたいどこかに能力が偏っている場合が多いですよねぇ～(ーー;)　でないと、社長や上司、そして部下や同僚、また家族に対して常に不満が出てしまいますからね。
 
こういった場合に経営者というのは結構不利な存在で、「経営者＝性格のいい人」というイメージがあるので、純粋に能力を評価してもらい難いのです。
 
・・・これは、道徳的な本とか研修などの影響もあるのか、優秀な経営者がみなさん性格が良いと錯覚してしまう傾向もありますからねぇ～・・・(ーー;)　（あ、最終的には性格や人格は良くならないとダメですよ、それは当たり前のことと考えておいてくださいね。経営者なんだから性格が悪くてもＯＫでは、けっしてありません）。
 
こういう（能力は高いけれど社長の性格がイケてない…笑）場合に、スタッフの方に「人柄や性格がとてもいいけどぜんぜん儲からない会社をやっている社長さんと、性格には難点があるがすごく儲かる会社を経営している社長さんとどっちがいいですか？」と、こんな質問をして、　“ハッ！”となってもらうことがあったりします。
 
この質問で、社長の嫌な性格ばかりを見ていた自分に気付いてもらって、もっと視野を広げてもらうのですが“なるほど～、まずは儲かっていないと会社はダメ、この社長はそれなりに役に立っている”ということを理解して落ち着いてもらうことはしばしばあります。それで、組織が上手くいってしまうことも結構多いです。